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TALLER DE TRANSFORMACION

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y REINGENIERIA PERSONAL

I. MARCO DE REFERENCIA

El presente taller logra explorar los componentes que intervienen en el proceso emocional del ser humano, analizar la relación entre las emociones y la razón, la comunicación y el papel que juegan las emociones y los sentimientos en el éxito Laboral–Personal, brindando herramientas para la autogestión de su potencial humano, a través de la Inteligencia Emocional, logrando una Reingeniería Personal.

La dirección moderna de las organizaciones exige una nueva orientación que les permita alcanzar niveles adecuados de competitividad y mejoramiento continuo de la productividad. Adoptar nuevos esquemas u orientaciones tiene como punto de partida, la Revaloración del Factor Humano y la comprensión del desarrollo de sus potencialidades y competitividad es la base del proceso de agregación de valor personal a la Organización.

La lógica que debe tenerse en primer lugar es la de que, independientemente de la magnitud de las presiones y los cambios que experimenten las instituciones, sus resultados siempre los obtendrá a través de personas. Una gran interrogante que tiene que responderse, consecuentemente, es la de ¿cómo involucrar y lograr el compromiso real del personal con las restricciones de manejo existentes?

La solución es compleja, pero implica la voluntad expresa de la dirección de las instituciones de ser cada vez más creativos y desarrollar un estilo de gestión que valore y reconozca los aportes del personal, pero también implica la decisión de las personas de aprender a mirar dentro de sí mismos y redescubrir sus potencialidades y posibilidades de mejoramiento.

El punto de partida se centra en impulsar la autoestima aprendiendo a dominar las emociones como motor del desarrollo de las personas, y de la posibilidad de sentirse bien, actuar bien y crecer integralmente.


II. OBJETIVOS DEL CURSO

Al finalizar el curso, el alumno estará en capacidad de:

• Examinar la importancia de los factores afectivos en el proceso de aprendizaje y enseñanza, y descubrir qué estrategias puede usar para estimular el desarrollo emocional como parte de la formación humana integral.
• Fomentar la correcta expresión de las emociones y los sentimientos.
• Adquirir herramientas para el manejo de los conflictos.
• Reconocer y trabajar con las emociones que favorecen – o perjudican - el aprendizaje.
• Impulsar el desarrollo emocional de las personas como elemento del mejoramiento requerido para desenvolverse en un contexto cambiante, complejo y dinámico.
• Enseñar a privilegiar la experiencia personal y el desarrollo de las propias capacidades como la fuente central de aprendizaje y crecimiento.
• Favorecer el desarrollo de la comunicación y coordinación estrecha en el ámbito laboral sobre la base del entendimiento común y la empatía.
• Coadyuvar al desarrollo personal y la motivación de los participantes.
• Desarrollar todos los recursos y motivación para lograr el éxito laboral/ personal.
• Aprender a optimizar las Relaciones Interpersonales, dentro del ambiente familiar, social y laboral.
• Aprender a Liderar respetando la integridad del personal y manejando técnicas que los alienten a lograr los objetivos del grupo.
• Aprender a dominar las emociones limitantes (traumas, fobias, temores, frustraciones, agresión, envidia) permitiendo implementar emociones de crecimiento interno al comprender e interiorizar profundamente el concepto: “Sin Límites”
  

III. METODOLOGÍA

Se basa en la premisa “aprender aprendiendo” vs. “aprender viendo”. Al ser un taller más que un curso, se induce a todos los participantes a involucrarse con cada sesión de forma activa y autoaplicarlo de forma inmediata en sus actividades cotidianas, cambiando esquemas mentales e influenciando en sus propias Filosofías de Vida.

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¿CÓMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIÓN?

EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA

Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.

Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, ‘contagiándonos’ las emociones como si fueran el más poderoso virus social.

Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelación emocional sobre la capacitación técnica.

Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son ‘redes de participación’. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer.

Hoy se ha tomado conciencia que no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.

La vida de toda corporación es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. Las empresas cuya gente colabora mejor manteniendo armonía y equilibrio interactivo entre su personal tienen ventaja competitiva.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la inteligencia emocional, porque la deficiencia en esta facultad puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.

CÓMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE AYUDAR A ENFRENTAR NUESTRAS RESPONSABILIDADES

LA RESPONSABILIDAD ES UN SENTIMIENTO

Para descubrir si la Inteligencia Emocional está vinculada a nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:

1) ¿Es posible la responsabilidad careciendo de control emocional?
2) ¿Se nutre la responsabilidad de nuestra energía emocional?
3) ¿Qué relación hay entre la responsabilidad y el fracaso?

Y parte de estas respuestas nos revela el vínculo de la Inteligencia Emocional con la responsabilidad:

1. En el trabajo, la demostración máxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de ánimo. Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepción. Cuando estamos enojados recordamos con más facilidad los incidentes que sólo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visión del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta despótica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.
2. En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos señales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada.
   Un líder que puede manejar sus estados de ánimo es alguien que también entiende el estado de ánimo de sus subordinados.
   Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales. Rara vez se preguntan: ‘¿Cómo es la composición emocional de mis subordinados? ¿Por qué tengo tanta dificultad con ellos?’
   No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o chocan entre sí. Pero la mezcla tal vez sea la faceta más esencial de una buena organización. Manejar un grupo o una compañía no tiene que ver sólo con las habilidades para el liderazgo, sino más específicamente con la obligación de un líder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona.
   Por ejemplo, un líder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse menos intimidados, diciéndoles: ‘Eh, no soy más que yo. Cuando me enoje, no se lo tomen como algo personal’.
   De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectará la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarán seguras de cuándo volverá a producirse -y qué significa- otro estallido.
3. La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo.
   El éxito de un hombre o de una empresa está conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada día, y cuanto más caídas sufre más rápido avanza...
   Se sabe que, en equitación, no es el buen jinete quien nunca ha sido arrojado, sino que nunca llegará a serlo hasta que no sea arrojado; entonces no se verá obsesionado por el terror a caer y cabalgará con seguridad.
   Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos:

• Autoconciencia: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante.
• Control Emocional: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo.
• Motivación y Persistencia: recordando que el éxito es la suma de pequeños esfuerzos... que se repiten día tras día.
• EMPATÍA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armonía en las relaciones.
• LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expresó el filósofo Friedrich Nietzsche: ‘No hay fracasos, sólo hay lecciones’.
  

EL CUIDADO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

La mayoría de los trabajos (especialmente en una sociedad tan compleja e interdependiente como la nuestra) implica un sutil juego de interrelaciones cooperativas y competitivas. Una buena conducción implica regular esas relaciones para lograr que cada individuo aporte lo mejor de sí mismo. Si la gente trabaja con objetivos opuestos, si se saltan los niveles de autoridad, si la comunicación se derrumba para convertirse en rumores o en silencio, es señal de que, en algún punto, está fallando el pensamiento constructivo y la inteligencia emocional.

La persona que piensa en forma constructiva, no rotula a la gente como buena o mala, sino que trata de determinar cómo utilizar la capacidad de cada individuo de la manera más efectiva posible, y procura que todos se sientan bien consigo mismos y con quienes tienen que interactuar. La persona que piensa en forma constructiva se preocupa por reforzar la autoestima de la gente a su cargo en lugar de destruirla con humillaciones y falta de respeto. Cuando alguien no trabaja bien, se debiera llamarle la atención con el objetivo de mejorar su desempeño, no de minimizar su persona.

Imagínese un supervisor que tiene una actitud negativa hacia sí mismo y hacia los demás. Es una persona insatisfecha, fácilmente irritable, de modo que nadie se le acercará para pedirle consejo o ayuda. Por el contrario, todo el mundo lo evitará. En lugar de crear una atmósfera que haga sentir bien a la gente consigo misma, con los demás y con su trabajo, siempre busca a alguien a quien culpar cuando las cosas salen mal. En consecuencia, el estrés será elevado, la motivación reducida, el ausentismo y los accidentes altos, y la productividad baja. Por más inteligente que sea ese supervisor, por más diplomas en administración de empresas que tenga, y por más que domine todos los aspectos técnicos de su tarea, será más una carga que una ayuda para su empresa. Y su estilo de conducción será una carga para él mismo, ya que generará niveles de estrés que podrán llegar a tener efectos desastrosos sobre su bienestar físico y mental. No cabe duda de que la forma de pensar de esa persona es en verdad destructiva.

EMPATÍA, ESPERANZA Y PERFORMANCE EN VENTAS

En otro fascinante estudio destinado a medir el efecto del optimismo en el desempeño, el psicólogo Martin Seligman dio a algunos vendedores de seguros un cuestionario para medir su optimismo. Cuando comparó los resultados de las pruebas con sus registros reales de ventas, halló que los vendedores que tenían gran optimismo habían vendido un 37 por ciento más que los pesimistas. Los vendedores que estaban entre los 10 con mayor porcentaje de optimismo habían vendido un 88 por ciento más seguros que los que estaban entre los 10 con mayor pesimismo.


Los vendedores optimistas tenían una forma mucho más empática de relacionarse con los potenciales clientes. Cuando un cliente en perspectiva decía que no, los pesimistas se veían a sí mismos como fracasados, y usaban como: ‘No sirvo para esto’ o ‘No puedo hacer ni siquiera una venta’. Por el contrario, los vendedores optimistas, adoptaban la perspectiva del otro, y decían frases como: ‘Estaban demasiado ocupada cuando la llamé’ o ‘La familia ya tiene un seguro’. El rechazo no era tomado personalmente y, como consecuencia, los agentes optimistas siguieron esperanzados en su futuro.


La empatía crea una actitud esperanzada en las relaciones porque nos ayuda a desarrollar una perspectiva más amplia, en la cual las cosas malas que suceden y las decepciones se ven como algo momentáneo, específico de la situación, y finalmente superable. Si imaginamos que la causa es permanente (‘Soy un imbécil’, ‘El es insensible’, ‘Ella no piensa’), preparamos el escenario para el desánimo y la depresión. Si pensamos en la situación como algo circunstancial, circunscripto al momento (‘Dije algo realmente tonto’, ‘Generalmente él es comprensivo, pero hoy no está respondiendo bien’), limitamos nuestra decepción a esa interacción específica y evitamos la generalización del pasado y del futuro.


La empatía nos tranquiliza, fortalece nuestras relaciones con los demás y nos ayuda a crear una actitud que nos permite doblarnos más que quebrarnos. La empatía entibia el frío del miedo y calma la ansiedad que dice: ‘¡No puedo creerlo!’. Trabajando juntos, recordando que nadie es perfecto, deteniéndonos a pensar, hallamos también la esperanza en nuestras relaciones.

HABILIDADES CLAVES EN LAS RELACIONES LABORALES

· Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones.

· Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir.

· Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones grupales. Expresar las emociones como método de aumentar la comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás. Reaccionar con espontaneidad. Tomar en cuenta los sentimientos cuando se toman decisiones.

· Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás. Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el empleado.

· Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentación para modificar el comportamiento propio.

· Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.


EL MANEJO DE LAS EMOCIONES

Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender todas las reacciones humanas.

Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una relación o una interacción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y correcta, en cuanto a donde están parados y cómo se sienten.

Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes claves, la habilidad de manejar los sentimientos es de igual importancia para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales.

Aunque algunos gerentes tradicionales creen que no hay lugar para las emociones en el trabajo, el hecho es que todos tienen sentimientos, los reconozcan o no.

A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos se pueden expresar en términos sencillos: nos sentimos mal, felices o tristes, temerosos o valientes. Cuando se trata de sentimientos, sólo se requieren algunas palabras descriptivas. Sin embargo, para muchos hombres y menos mujeres, reconocer sus sentimientos es una de las tareas más difíciles.

Aunque cada uno tiene tal necesidad, solemos confundir lo que sentimos con lo que pensamos.

Desde temprano, en la niñez, nos enseñan a valorar el pensamiento racional y adjudicar nuestras reacciones emocionales a la situación. Con el tiempo, aprendemos a esconderlos de los demás e ignorarlos nosotros mismos. Esto es lo que hace la socialización, en distinto grado, de acuerdo a la persona, pero especialmente con los varones.

Al alentar a los niños a ignorar sus propias emociones, la sociedad tiende a disminuir su responsabilidad de responder a las de los demás. Más tarde, como adultos, muchos hombres pueden racionalizar sus reacciones sin examinar siquiera cómo se sienten. Con el tiempo, después de años de negligencia cuidadosa, pierden contacto con su vida emocional interna. Inclusive en casos en los que quieren sentir y expresar sus sentimientos a los demás, ya no pueden.

LA COMUNICACIÓN EMPÁTICA

‘Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial’.

George Bernard Shaw

La comunicación es el acto central de la vida humana

La comunicación es posible, entre los hombres, porque todas las cosas, externas o internas, son representables.

Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es un proceso simple. ‘Una de las cosas más difíciles del mundo’, escribió Lewis Carroll en su libro ‘ALICIA EN EL PAIS DE LAS MARAVILLAS’, ‘es transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra’."
Llamamos genéricamente proceso de comunicación a los fenómenos de intercambio de información. Estos fenómenos se dan en dos pasos:

1) Hay que comprender y transmitir una situación o hecho.
2) Hay que escoger y transmitir bien los diferentes signos que pueden expresarla.

En la comunicación humana, el mensaje sólo puede transmitirse a través de una codificación.

Una letra, una palabra van ‘codificadas’ en un texto, con una determinada entonación o escrito en determinada forma. Si la palabra ‘alma’, por ejemplo, va en la frase ‘te quiero con toda el alma’, tiene diverso sentido de si va en esta otra : ‘el hombre consta de alma y cuerpo’.

El mensaje humano tiene, pues, una codificación por parte del emisor y una descodificación por parte del receptor. Este sólo podrá descodificar la frase y por tanto entenderla, si está al tanto del código empleado. De ahí la importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo (religioso, político, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de comprender su receptor y se acomode a él. El código que domina el receptor es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.

Pero la comunicación no es solamente un intercambio de información a través de códigos, sino una comunión de significados. En el contacto entre dos o más personas, también se intercambian o crean impresiones y actitudes.

La comunicación es, además, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible que une o desune a los seres humanos.

Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la información más objetiva presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situación desencadene ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergüenza.

Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicación objetiva, se levantará entre ambas una barrera que impedirá llegar a un entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoración tan negativa, ambos tienen más posibilidades de aplicar su experiencia en beneficio de la relación. Al hablar de la preocupación del empleado sobre los hechos, éste los aceptará con más facilidad.

Por eso es tan importante escuchar empáticamente (sin juzgar y poniéndose en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicación saludable y eficiente.

Las relaciones de comunicación requieren un desarrollo, implican confianza y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el ejercicio de la empatía. Una buena relación de comunicación nos permite saber que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo. La relación se da en un clima de confianza mutua y es tan cómoda para ambas partes que intercambiamos información sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.